Мы поговорили с Юлей Кожуховой о том, как менять исследовательскую культуру в команде, если работать по-старому уже невозможно.

Юля раньше отвечала за исследования в VK, а теперь работает Head of Research в Uzum Market и ведёт канал Speaking about my research (который, на самом деле, далеко не только про исследования).

В статье Юля расскажет:

• Что делать в ситуации, когда перед тобой стоит задача настроить изменения в команде?

• Каким образом построить процесс изменений? И на что обратить внимание в первую очередь?

• Какие существуют подходы к изменениям и как выбрать правильный?

Передаём слово Юле. А за кадром остались мы, Арсений и Ксюша из Pathway: мы помогали Юле сделать этот материал максимально классным и интересным.

Интро от Юли

Когда ты присоединяешься к команде с уже сформированной исследовательской практикой, это часто сложнее, чем строить всё с нуля. С одной стороны, система уже работает, исследования проводятся. С другой — важно не разрушить то, что работает, а раскрыть и усилить существующий потенциал.

Нет одного правильного хода: если всё горит — туши. Если работает — изучай

Однако бывают ситуации, когда изменения в команде настолько необходимы, что работать по-старому уже невозможно. В таких случаях длительное «наблюдение» может только усугубить ситуацию: эксперты со стажем могут уйти, не выдержав текущих ухудшающих условий, а время будет потрачено на путь, который можно было бы сократить.

Рассмотрим два подхода к изменениям и разберём: когда и какой из них стоит применять?

Подход 1: Быстрые победы (Quick Wins)

Этот подход особенно уместен в кризисных ситуациях, когда:

• команда ранее находилась в другом департаменте, и сейчас никто не понимает, чем занимаются исследователи

• у команды нет базовых ресурсов — нужных инструментов для опросов или бюджета и разрешения на рекрут пользователей 

• отсутствует доверие к новой функции: вы только пришли, поддержки немного, и все уже давно привыкли работать без исследований

• есть запрос от руководства на быстрый результат так как инвестируют в исследования и хотят увидеть эффект здесь и сейчас

• важно срочно продемонстрировать ценность и обозначить границы роли

Как говорится в книге The First 90 Days, первые недели в новой роли — критически важное время для установления легитимности. Особенно если вы приходите в команду как новая функция или лидер: именно в этот момент к вам особенно присматриваются. Если не задать направление — это сделают за вас.

Watkins, M. D. (2013). The first 90 days: Proven strategies for getting up to speed faster and smarter (Updated and expanded ed.). Harvard Business Review Press

Примеры quick wins в UX:
– Улучшение условий работы команды: перевод из другого департамента, децентрализация функции или, наоборот, централизация, пересмотр ролей
– Решение организационных проблем: получение бюджета на рекрутинг, внедрение новых подходов к процессам
– Проведение оперативного исследования, которое дает быстрый и понятный результат
– Маленький, но наглядный инсайт, который позволяет принять решение или изменить продукт

Но такой подход требует осторожности.

Если не провести «диагностику» команды, процессов и контекста, можно начать предлагать решения из своего прошлого опыта, которые окажутся неприменимы или даже вредны. Это приведет к потере времени, ресурсов и доверия команды. Что важно: обязательно познакомиться с командой — как в формате 1:1, так и в неформальной обстановке.

Непонимание системы = плохие решения

Так, например, при знакомстве с самым опытным исследователем в новой команде мне сразу бросились в глаза неэффективные, на первый взгляд, процессы. Но по итогам диагностики стало понятно, что за ними стоял конкретный контекст и ограничения компании. Чтобы что-то менять, нужно было сначала поднимать системные вопросы на уровне руководства.

Подход 2: Диагностика и постепенное внедрение

Этот подход эффективен, когда в команде нет кризиса, а ваша задача — усилить уже работающую систему. Чаще всего это команды с потенциалом, где изменения не срочные, а направлены на рост и развитие.

Так в моем опыте есть история, когда я пришла в команду с сильными исследователями и выстроенными процессами. Моя задача заключалась не в перестройке, а в выявлении точек роста и их усилении. Руководство дало мне время на изучение подходов — важно было сохранить децентрализованную модель, при которой исследователи тесно работают с продуктами, каждый из которых имел свою специфику.

Важно понимать, что в устойчивой системе любое изменение может вызывать сопротивление. Но чем выше профессионализм команды, тем больше это не про страх перемен, а про осознанные вопросы:

«Почему мы меняем это сейчас?»
«Какую пользу это принесёт?»

Риски такого подхода:
– можно «застрять» в наблюдении и упустить момент для действий
– затяжной вход в процессы может восприниматься как отсутствие инициативы
– без раннего проявления пользы доверие к роли может не сформироваться

Чек-лист для UX-руководителя: что важно учесть на старте

☑️ Задавайте мета-вопросы команде
«Как обычно принимаются решения?»
«Почему выработан именно такой стиль работы?»
«Видите ли в нём потенциал?»

☑️ Обсудите ожидания с менеджером
Чего от вас ждут — развития практики? повышения зрелости? большей эффективности?

☑️ Обсудите ожидания с командой
Прозрачные ожидания — залог доверия. Непрояснённость ведёт к разочарованиям и конфликтам.

☑️ Составьте план зон наблюдения и установите для себя дедлайн
Где нужно понять процессы глубже, а где уже можно запускать изменения?

Вместо заключения: пара тёплых слов для исследователей

Никогда не бывает одного простого решения: в реальности лучше всего работает смесь подходов. Большую задачу вроде «запустить исследования» или «улучшить качество исследований» лучше разложить на шаги, а потом расставить приоритеты: что правим сейчас, что подождет.

Я делюсь этим, потому что часто кажется, будто нужно сделать всё сразу. Когда цель — «повысить качество исследований», понятно, что важен каждый этап: бриф, анализ и презентация. Они связаны и вместе дают прирост качества. Но если у тебя ничего не настроено, запускать всё разом — утопия. А если процесс уже работает, резкие изменения могут его сломать и снизить качество.

Пример из моего опыта: команда решила, что немодерируемые тесты не работают. Пользователи отваливаются из‑за долгой загрузки прототипов, непонятно, как правильно анализировать данные тестов. Хотелось ничего не трогать и закрыть задачу другими способами, хотя мы понимали, что они менее эффективны.

Что мы сделали? Вместе с моей коллегой Олей Рыжинской, которую я хочу отдельно поблагодарить за понимание и бережное отношение, мы разбили задачу и постепенно улучшали каждый шаг:

• уточнили и перестроили работу с прототипами

• забрали у команды Pathway лайфхаки по правильной загрузке прототипов, чтобы решить все проблемы на этапе прохождения тестов респондентами

• заложили время на демо, чтобы объяснить команде: почему именно этот метод нужен и как он помогает

Глобально мы выбрали путь маленьких изменений на каждом этапе. Было ли страшно, что из‑за этого мы можем не закрыть конкретный проект? Да. Но потому что мы четко понимали, что и зачем меняем, и видели, как это улучшит результат, — мы решились и попробовали. Я уверена, что маленькие шаги, декомпозиция и фокус на том, что важно именно сейчас, обязательно приведут вас к прогрессу.

——

Еще больше полезных материалов с крутыми экспертами вы найдёте в нашем телеграм-канале. Там мы делимся не только продуктовыми апдейтами, но спецпроектами с разными командами из России и глобала, и тем, что нас действительно вдохновляет.

А попробовать Pathway, чтобы быстрее проверять не только продуктовые, но и маркетинговые решения и проводить любые юзабилити-тесты и исследования — можно бесплатно: вы получите доступ ко всем функциям платформы, включая возможность создать 3 теста и собрать до 250 ответов в месяц.